華為財務工作的三大特點

八載華為財經(jīng)人的總結

文/張勇

筆者有幸在華為財經(jīng)體系工作近8年。從華為離開后，在很多種場合，都被別人很“羨慕”的問及同一個問題：您覺得，華為的財務工作有什么特點，和市場上大部分公司的財務工作有什么不同。咋一聽到這個問題，似有“千言萬語”涌上心頭，想著和問者“分享”一番，但畢竟沒有認真梳理總結，竟然一時語塞，不知從何說起，不能系統(tǒng)的說出個一二三所以然來。

這也反應了另外一個方面的問題，我們很多管理者，雖然日常工作處理的尚可，但很缺乏對過去的經(jīng)歷、經(jīng)驗、教訓、心得、工作方法論的復盤、總結，更沒有做到觸類旁通、舉一反三。能“干工作”，但不會“思考”工作，也不擅長“講”工作。至于利用過去和現(xiàn)在的工作經(jīng)驗教訓，來思考、規(guī)劃未來的工作，避開哪些坑，少走彎路，面對類似的問題、某一方面的問題，總結一套系統(tǒng)的“打法”，這方面的思考，就更為缺乏。導致雖有“一身武藝”，一旦在關鍵場合發(fā)言或者和別人溝通、對上級匯報時，卻語言平平，白白埋沒了自己。

這幾日，又有朋友問我，華為的財務有什么特點？筆者于是靜下心來，“誓將”此問題，按照自己的淺薄理解，總結個一二三來，今后再有朋友問我，我就這么這么回答。如果對方能聽得懂，而且覺得水平高，且相信這些總結不是信口雌黃，那就達到我的預期效果了。

華為財務也是從一開始的手工賬，到電子賬，到后來的國內知名ERP系統(tǒng)，再到國際知名的oracle系統(tǒng)，再發(fā)展出全球各賬務共享中心，再發(fā)展到后來的IFS集成財經(jīng)變革，最近因為業(yè)務發(fā)展和眾所周知的原因，開發(fā)了自己的ERP系統(tǒng)。這其中的發(fā)展，也是一步一個腳印走過來的。筆者經(jīng)歷的八年，經(jīng)歷了財務融入業(yè)務的區(qū)域財經(jīng)工作、IFS推行等幾個重大節(jié)點的財經(jīng)體系進步。拋開具體的業(yè)務不說，筆者認為華為財務有如下三個方面的特點，值得每一位財務管理者思考、臨摹：

服務：面向內外部客戶的預算、經(jīng)營分析、項目財務，促進業(yè)績達成

服務這個詞，是華為特別強調的。為客戶服務，以客戶為中心，公司同事、兄弟部門是我的內部客戶。財務的“服務”，可以分為多個層次。最高層面的服務，我的理解是為業(yè)務創(chuàng)造價值，直接提升業(yè)績。比如重大合同在財務專業(yè)上介入合同談判、合同評審，保障項目的利潤和現(xiàn)金流；其次層面的服務，是引導、幫助業(yè)務部門按公司的整體要求，去實現(xiàn)業(yè)績、發(fā)現(xiàn)風險。具體的工作來說，就是面向客戶的全預算、基于面向客戶（外部如客戶群，華為稱之為系統(tǒng)部，內部如產(chǎn)品線）的經(jīng)營分析、面向項目的項目財務（項目財務在華為是個特別受“待見”的崗位，很多財務領導都是從項目財務發(fā)展而來）。再往下了說，服務是日常的報銷、付款、開票等日常財務工作。

各家公司都在提“服務”這個詞，華為的財務是真的為業(yè)務服務，為員工服務，是真正做到了服務，把日常核算工作和服務，非常好的結合了起來。您能想象，華為員工的報銷，是不需要財務審核，只需要業(yè)務部門領導審核了，就可以付款了嗎？您能想象，這么大公司的體量，給員工的報銷，基本上3-4天就能到賬嗎。筆者親自遇到的一個問題，有一次我去總部參加培訓，不應該有差旅補貼，但我報銷了差旅補貼。在事后抽查時，財務同時發(fā)現(xiàn)了這個錯誤，財務同事很禮貌的打電話給我，和我說有兩種選擇方式，是直接扣回，或者在下次報銷時扣減，由我選擇哪種方式。是不是瞬間被尊重感、信任感滿滿。

監(jiān)督：面向業(yè)務循環(huán)的共享中心賬務核算體系，做好監(jiān)控的堤壩

華為按業(yè)務各循環(huán)，包括與客戶相關的應收、回款、收入循環(huán)，與供應商相關的應付、存貨、成本循環(huán)，與資產(chǎn)相關的資產(chǎn)管理循環(huán)，與研發(fā)、資金等各職能模塊相關的各業(yè)務循環(huán)建立了對應的財務部門，以及總賬與報表循環(huán)等。包括近些年有大發(fā)展的區(qū)域財經(jīng)（包括項目財務部門/產(chǎn)品線財經(jīng)）、內控與審計部門等，華為建立了完善的面向業(yè)務的核算體系。收入確認的準確性、應收應付確認的及時性、回款的周期縮短、項目周期縮短，都完整、清晰的體現(xiàn)在財務數(shù)據(jù)中。很多時候，財務數(shù)據(jù)尤其是與業(yè)務直接相關的數(shù)據(jù)清楚了，業(yè)務風險也就躍然紙上了。

數(shù)據(jù)拉通與可視：IFS（integrated financial service ）集成財經(jīng)變革，建立業(yè)務和財務打通的數(shù)據(jù)體系

IFS是繼IPD后，華為推行的又一個公司級變革。此變革為業(yè)務現(xiàn)象、業(yè)務數(shù)據(jù)和財務數(shù)據(jù)的拉通，財務準確、精細的核算業(yè)務、揭示業(yè)務風險、為業(yè)務服務打下堅固的數(shù)據(jù)基礎。數(shù)據(jù)可視，即風險可視。IFS的精髓，濃縮層了IFS推行時的四句話：準確確認收入、加速現(xiàn)金流入、項目損益可現(xiàn)、經(jīng)營風險可控。此四句話，我認為值“兩億美金”，這四句話，高度凝練了財務核算的要求、財務核算的目的、財務核算的成果！那就是通過準確的財務數(shù)據(jù)，反映業(yè)務成果，加速資金周轉，促進利潤提升，揭示并控制業(yè)務風險，。

從其他的角度來說，和各大型集團公司的財務模式類似，華為的財務各部門，也可以分為這三大模塊。即（1）會計部門，即賬務共享中心部門；（2）投融資部門，如銷資管理部；（3）業(yè)財融合的財務BP部門，如區(qū)域財經(jīng)部門。這種分工模式，和近兩年流行的財務三支柱模型，本質上是一樣的。

以上三個方面，如果我們能把華為財經(jīng)的工作內容進行“高屋建瓴”總結，在需要的時候很自然的表述出來。相信無論是聽者，還是表述者本人，都有一定的“獲得感”。作為管理者，要能夠對過去的工作經(jīng)驗、未來要遇到的情況，進行總結、抽象，提煉出系統(tǒng)化的工作方法和要點，在需要的時候之前就提前準備，在需要的時候恰當?shù)谋磉_、執(zhí)行。管理者應該具備這樣的能力。

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